Por Drayton Nejaim | Fotos de Bosco Lacerda

A cooperativa nasceu em 1989 na Capital do Agreste e durante 15 anos foi presidida por seu fundador, o médico ginecologista e obstetra Valter Ferraz. Historicamente, os fundadores das unidades cooperativadas do Sistema Unimed se perpetuam no poder e em Caruaru não foi diferente.

A partir da lógica intuitiva que caracteriza todo empreendedor, doutor Valter promoveu o primeiro salto de desenvolvimento da Unimed Caruaru como plano de saúde e sua gestão construiu também o hospital da cooperativa, uma realização avançada para o tempo de empresa. Entretanto, empreender é diferente de administrar. O sistema de cooperativas Unimed tem até hoje como característica a alocação de médicos ao papel de gestores e, como sabemos, os médicos, de maneira geral, não têm essa formação.

Justiça seja feita. Na época em que a Unimed Caruaru foi fundada, final da década de 80, não existia em nenhuma empresa no Brasil a consciência e o reconhecimento da figura do administrador de empresas. Esse profissional era tratado como um técnico de nível médio sem o direito de pensar estrategicamente a organização. Naquele momento do país todo mundo achava que sabia e podia ser gestor, ninguém separava a capacidade empreendedora da capacidade gestora, e doutor Ferraz e seus liderados não foram exceção.

O reconhecimento à profissão de administrador de empresas começou de forma gradativa após a abertura de mercado promovida por Collor de Mello no início da década de 90. Essa atitude provocou um choque de competitividade organizacional com a chegada à terra brasilis de empresas multinacionais que administravam de maneira mais eficaz que a nossa. Foi a época da aprendizagem na prática pelas empresas brasileiras sobre conceitos como reengenharia, downsizing e empregabilidade. Lógico que a década foi de adaptação para as médias e grandes empresas, e a competitividade foi pressionando os mercados até chegar também a Caruaru e região.

Assim, em 2003 se estruturou um movimento de oposição à prática organizacional adotada pela gestão do presidente Valter. Esse movimento conseguiu aprovar a contratação de uma auditoria para a Unimed Caruaru, realizada pelo reputado profissional Marcelo Galvão Guerra, líder da BKR Lopes Machado em Pernambuco, a oitava maior empresa do setor no Brasil.

As conclusões do estudo falavam por si. O sistema havia crescido e o modelo de gestão não tinha acompanhado esse crescimento. Era primário, frágil, sem controles internos e nem mesmo um livro caixa. Nesse meio-tempo, a oposição crescia e se articulava, aprovando a redução do mandato da diretoria de quatro para três anos e limitando a reeleição a um mandato.

Em março de 2005, desgastado, Valter Ferraz apoiou o cardiologista Paulo Amorim para a presidência da Unimed Caruaru, tendo na chapa como candidato à diretoria administrativo-financeira o cirurgião-geral e gastroenterologista Oscar Barreto, que trazia no histórico o fato de durante anos ter exercido o cargo de diretor financeiro da Unicred Centro Pernambucano, cooperativa de crédito que tem associados de Gravatá a Serra Talhada.

Aquele momento era crítico para a Unimed Caruaru, que acumulava dívidas de R$ 28 milhões. Essa situação produziu tensão e reflexos estruturais para o polo na Capital do Agreste, que teve seu crescimento financiado em grande parte pela cooperativa médico-hospitalar, que ganhou escala e relevância a partir do desenvolvimento de sua operadora de plano de saúde suplementar, que acumula hoje uma carteira de 61 mil vidas, das quais 60% no município de Caruaru. Dr. Oscar Barreto acreditava em métodos de gestão. Mais que isso. Ele desfrutava da credibilidade necessária ao momento da cooperativa caruaruense. Conceituado na cidade, era titular de uma clínica consolidada e não fazia o tipo político. Fora escolhido por aglutinar o apoio dos dois grupos que disputavam o direito de administrar a cooperativa. Tradicionalmente na estrutura da Unimed, o presidente assume um viés político e o diretor administrativo é, em geral, o comandante da gestão. Assim, o caminho percorrido até o momento atual teve na gestão de Oscar Barreto um divisor de águas do ponto de vista administrativo.

Uma de suas primeiras preocupações foi preparar um executivo que pudesse assumir a gerência-geral da cooperativa, um profissional de gestão que deveria sobreviver às trocas políticas no comando da empresa. Através de um processo seletivo, em 2006 chegava para assumir a função idealizada por Dr. Oscar Jean Charles Santos, administrador de empresas formado pela UPE, sertanejo do distrito de Fátima, pertencente ao município de Flores. Jean fora o administrativo-financeiro da Varig Log por cinco anos. Assim que chegou foi enviado à Unimed Maceió, na época uma referência em termos de gestão dentro do sistema, para entender o ambiente cooperativista. Lá fotografou boas práticas em diversas áreas e voltou para trabalhar.

Jean decidiu começar sua intervenção pela contabilidade, o lugar onde se registra o final das operações e os números da empresa. De cara percebeu que o setor não atendia nem de longe às normas legais exigidas pelos órgãos reguladores. Com a constatação surgiu outro desafio: convencer o diretor Barreto da necessidade de uma auditoria externa. Convenceu após muita resistência, porque o responsável pelo setor era uma pessoa de confiança da diretoria e Jean Charles um neófito na empresa. Chamou para a auditoria a BKR Lopes Machado. Após um ano veio a conclusão: não existia má-fé dos colaboradores e sim falta de conhecimento do sistema de gestão usado, o Pirâmide, da empresa pernambucana Procenge. Esse comportamento acarretava sua subutilização e consequentemente fragilidade nos controles.

Em paralelo, o administrador interveio também no jurídico. Lá encontrou um quadro de incapacidade técnica e pouco interesse no exercício da função. Jean Charles levou os subsídios ao diretor Barreto, que aumentou seu padrão de exigência em relação ao gestor da área. Isso foi suficiente para deixar claras as fragilidades do setor e com elas a necessidade de mudança.

Essas mudanças exigiram do gestor Jean Charles, um marinheiro de primeira viagem no Sistema Unimed, cuidado para que não fosse mal interpretado pela diretoria, afinal existia um fraterno relacionamento pessoal dos antigos gestores dessas áreas com a diretoria. A credibilidade de JC estava ancorada apenas na capacidade de evidenciar com lógica a lacuna entre as necessidades da cooperativa e o resultado entregue por cada área.

Com cautela e caldo de galinha, o gerente-geral seguiu fazendo intervenções organizacionais. O departamento financeiro não era exceção ao retrato inicial encontrado e demonstrava ausência de organização e gerenciamento, funcionando basicamente como uma tesouraria. Nesta imersão, Jean descobriu que a ERP Pirâmide, instalada desde 2005, nunca tivera sua implantação validada pela Procenge. Identificou também que o enorme turnover do setor havia sido responsável pela perda de conhecimento operacional sobre o sistema.

Decidiu então chamar a Procenge para treinar as pessoas do departamento financeiro e da contabilidade. O treinamento de nada adiantou. JC concluiu, depois de treiná-las, que as pessoas não estavam acostumadas a controles e cobranças porque não existiam líderes que acompanhassem e desenvolvessem suas equipes. A essa altura muitos na cooperativa acreditavam que sem conseguir os resultados desejados Jean acabaria desacreditado e demitido. Felizmente alguém acreditava no gerente: seu diretor, Oscar Barreto, que seguiu fornecendo o apoio necessário às mudanças entendidas como decisivas nos departamentos.

Jean Charles seguia seu caminho. Nele encontrou uma área de TI sem pensamento estratégico, mantendo apenas um enfoque operacional. Não existia um plano que contemplasse, por exemplo, o desenvolvimento de soluções específicas, esforços para integração de sistemas nem processos que buscassem ampliar a aderência das ferramentas às operações. Não satisfeito, JC saiu em busca de parâmetros em outras cooperativas e concluiu que seus sistemas estavam desatualizados a um ponto que já não atendiam às exigências da Agência Nacional de Saúde.

O setor de TI estava subordinado na época ao então diretor de mercado, o neurologista Gilberto Vilaça. A primeira atitude de Jean foi a mesma adotada com os outros gestores de área: convidá-lo para conhecer o funcionamento da sua área em outras unidades cooperativadas. Infelizmente, o coordenador de TI não demonstrou uma atitude de busca pela evolução.

A partir desse comportamento, Jean Charles passou a evidenciar para doutor Vilaça lacunas no desempenho do setor, até que o diretor enxergou a necessidade de mudança. “Sempre possibilitei condições de desenvolvimento aos colaboradores, apenas aqueles que não aceitaram essa condição foram demitidos”, observa Jean Charles. Com a mudança, chegou à empresa, através de um processo seletivo, o executivo André Pedrosa, um jovem talento de 27 anos que rapidamente levou a Unimed Caruaru ao bicampeonato Norte/Nordeste do Infomed Tecnologia, concurso anual que reconhece as melhores práticas desenvolvidas para complementar o sistema operacional da Unimed.

Ao final de 2007, Jean entendeu que o hospital da Unimed Caruaru padecia das mesmas patologias encontradas na operadora de saúde. Foi autorizado pela diretoria a contratar uma consultoria especializada que profissionalizasse a gestão hospitalar. Trouxe Aureliano Azevedo, da Check-up, consultoria alagoana. Azevedo era o superintendente da Unimed Maceió quando Jean Charles por lá esteve e havia administrado o hospital da cooperativa durante 15 anos. Ela já conhecia o caminho e passou dois anos intervindo na unidade caruaruense.

Nesse contexto, outro desafio substancial liderado por JC foi integrar a visão das equipes da operadora e do hospital relativas à sua complementaridade operacional. O primeiro movimento foi fazer com que o planejamento estratégico representasse fidedignamente o papel de cada um.

Desse modo a operadora teria que viabilizar o crescimento do hospital e o hospital dar suporte às ações da operadora. O passo seguinte foi montar equipes com líderes de cada unidade, que passaram a interagir regularmente. Dessa forma foi vencida com enorme resistência a crença instaurada de que não jogavam no mesmo time. A aversão inicial demonstrada deixou claro que o perfil de empregabilidade dos colaboradores precisaria evoluir muito para atender aos requisitos propostos. Alguns líderes foram demitidos e outros realocados. Neste período (início de 2008) o turnover dos líderes das unidades de negócio atingiu a casa dos 25% ao ano. Começou-se então um trabalho de desenvolvimento das lideranças, que apresentavam gaps técnicos e comportamentais. Muitos evoluíram nessa caminhada, que continua até hoje.

O círculo virtuoso vivenciado pela Unimed e pelo administrador Jean Charles teve uma significativa redução de velocidade com a eleição de uma nova diretoria no início de 2008, que manteve na presidência Paulo Amorim. Da fase de crescimento estabelecida em seu primeiro mandato, pode-se destacar como mérito a iniciativa da gestão em tirar a Unimed Caruaru de um comportamento isolado dentro do sistema, buscando conhecer as melhores práticas entre as cooperadas e colocando também na vitrine soluções bem-sucedidas construídas na Terra de Vitalino.

Os resultados desse período falam por si. A dívida de R$ 28 milhões fora transformada num saldo aplicado de R$ 10 milhões, número que permanece quase igual ao presente da cooperativa, que acumula cerca de R$ 8 milhões. Para entender melhor: quando o diretor Oscar Barreto assumiu a gestão, os médicos cooperativados eram pagos até 90 dias após a entrada do procedimento realizado e, ao final da gestão, esse tempo havia sido reduzido à metade e hoje está em 30 dias, na média.

A nova diretoria trazia junto com Paulo Amorim e Gilberto Vilaça a presença do cirurgião-geral doutor Oscar Capistrano, eleito para a diretoria administrativo-financeira. Ele apoiou com vigor o desenvolvimento da área de gestão de pessoas. Entretanto, ao longo do mandato a diretoria padeceu de sintonia, o que trouxe lentidão para os processos decisórios envolvendo a gestão. Nesse mandato, o bem-intencionado presidente reeleito, Paulo Amorim, convidou os líderes do núcleo oposicionista para integrarem o Conselho de Administração da Unimed Caruaru, o cirurgião Pedro Melo (membro desde o primeiro mandato), o neurologista Alexandre Varela e a otorrinolaringologista Liane Rego, que mais tarde se tornariam presidente, diretor administrativo-financeiro e diretora de mercado da cooperativa.

A segunda gestão de Amorim se defrontou com problemas de mercado como o aumento significativo da concorrência dos planos de saúde. Nesse período também ocorreu um aumento signifcativo nas exigências da ANS. Essas variáveis trouxeram problemas para o relacionamento com os médicos (atualmente são em torno de 300) e perdas financeiras reais para os estabelecimentos credenciados e para os cooperados, ocasionando um colapso no atendimento aos usuários. O Conselho de Administração foi acionado e sugeriu medidas. A crise terminou trazendo como consequência o encurtamento do mandato de Paulo Amorim (ação mal digerida por ele) com a convocação de eleições para o mandato-tampão de oito meses, que elegeu Pedro presidente, Varela e Liane diretores em 29 de abril de 2010.

“Para ser diluída, a crise necessitava do apoio do médico cooperado, que, naquele momento, ainda não se sentia dono da cooperativa porque observava o crescimento da empresa, mas estava insatisfeito em relação ao valor dos seus honorários. Faltavam também informações internas que lhe dessem segurança. A mudança era necessária para manter a governabilidade”, avalia o diretor administrativo-financeiro eleito, Alexandre Varela, que também é tenente-coronel (hoje na reserva) da Polícia Militar de Pernambuco.

Rapidamente a nova diretoria foi buscar apoio para a gestão, contratando pela terceira vez Marcelo Guerra, especialista da BKR, para um auditoria contábil e operacional, e Sandra Camelo, profissional reconhecida da consultoria Innovo Group. Sandra executou um projeto de estruturação da contabilidade gerencial que deu margem à realização de outro trabalho, focado na modelagem e implantação dos processos de toda a cooperativa. “Com o tempo definimos também junto à diretoria a implantação de um programa de modernização da gestão, que passa pela estruturação dos centros de custos e resultados e pela modelagem e implementação da gestão de TIC (projeto que será implementado pelo sócio de Sandra na Innovo, André Navarrete).

Gestão de pessoas
A mudança nas práticas organizacionais com a chegada de Jean Charles à Unimed Caruaru foi a semente para a criação de uma área de gestão de pessoas. Em 2007, houve a primeira reunião-geral de JC com os colaboradores da cooperativa, na sede da Associação Comercial de Caruaru (Acic). O administrador mostrou a todos a revista Exame/Você S.A. com as melhores empresas para se trabalhar e profetizou: “Um dia estaremos aqui”.

No mesmo ano foi realizado o primeiro treinamento de nível operacional, que tinha o objetivo de avaliar o perfil dos líderes. “O trabalho deixou evidente que era cada um por si. Não existia senso de coletividade, integração, objetivos nem visão de resultados. Não se sabia aonde se queria chegar nem como, quando ou por quê. Fazia-se por fazer”, depõe a psicóloga e hoje consultora exclusiva da Unimed Caruaru, Ana Cláudia Costa, que ministrou o treinamento quando integrava os quadros da cooperativa na capital alagoana.

Ela própria se desligou em maio de 2008 da Unimed Maceió por motivo político oriundo da mudanças no poder. Jean a havia conhecido superficialmente quando esteve na unidade alagoana. No treinamento formou uma opinião mais ampla sobre a psicóloga. Quando soube de sua saída, convidou-a para atuar full time na área de gestão de pessoas com Luciana Vasconcelos, deslocada do Departamento de Pessoal para o novo setor. Ana Cláudia tinha experiência para fazer o setor evoluir e chegou chegando. Fez um diagnóstico para entender o que estava sendo feito e como. Fez entrevistas individuais com os líderes para conhecer e entender suas histórias e o que eles compreendiam sobre o papel que desempenhavam. Concluiu que pouquíssimos entendiam o básico necessário para dar suporte aos seus liderados.

Com o cenário posto, era necessário definir políticas que contassem com a participação efetiva da diretoria e dos líderes. Foi definido que seriam desenvolvidas políticas de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento. Logo foi criado o Plano Anual de Capacitação, que levantou as necessidades emergentes que seriam enfocadas. As mudanças começaram pelo envolvimento dos líderes nos processos, o que os tornou corresponsáveis pelas decisões. Em paralelo, Ana Cláudia começou um trabalho de desenvolvimento da gestora Luciana Vasconcelos, que acumulava 14 anos na empresa, onde começou como telefonista, tornou-se secretária da diretoria e depois chefe do Departamento de Pessoal.

No caminho, implantou também uma ouvidoria externa e realizou uma pesquisa de clima organizacional, em que identificou a defasagem do plano de cargos e salários. Logo começou outra pesquisa para entender como estavam nesse assunto em relação às outras Unimeds e a hospitais como o Santa Efigênia (em Caruaru). Elaborou então uma nova tabela, aprovada pela diretoria de doutor Capistrano, que contemplou uma reestruturação na nomeclatura das funções e uma visão de carreira que substituía a promoção funcional, que acontecia em função do tempo de trabalho, pelo resultado entregue por cada atividade, considerando a sua complexidade e o impacto desse resultado nos objetivos da empresa.

A psicóloga também observou que não havia indicadores de desempenho. Ana e Luciana levantaram as necessidades informacionais da diretoria e deram os primeiros passos, gerando dados sobre turnover, absenteísmo, treinamento e satisfação com os serviços da área de gestão de pessoas. Com a eleição da nova diretoria para o mandato-tampão, a velocidade nas decisões e o estímulo para gerar informação qualitativa aumentaram consideravelmente.

Passado algum tempo a Unimed Caruaru foi convidada a ter assento no Comitê Nacional de Gestão de Pessoas da cooperativa, o que possibilitou a troca de conhecimentos e experiências dentro do mesmo modelo de negócios, proporcionando à associada da Terra de Vitalino o estabelecimento de 25 indicadores, alguns sofisticados, como o percentual anual de promoção interna dos colaboradores (em que desfruta de um índice de 4%, contra a média nacional, de 2,42%) e o percentual de resolutividade na seleção, que informa a quantidade de colaboradores selecionados que atenderam às expectativas da vaga e mantiveram-se no emprego. Neste indicador a Unimed Caruaru atinge o número de 81%, contra 91% da média nacional, desempenho atribuído à baixa qualificação da mão de obra na região, somada às oportunidades oriundas do mercado informal do Agreste.

Outro indicador importante é o de folha x receita, que possibilita a análise do custo de pessoal sobre o faturamento e registra o percentual de 20% para a Unimed Caruaru, quando a diretriz nacional preconiza que esse número não deve ser superior a 15%.

A meta atual é a implantação da gestão por competências como base para a avaliação de desempenho. Através dela o colaborador passará a ser avaliado em cima de quatro dimensões: técnica, comportamental, a complexidade e os resultados de sua atividade.

Outro desafio da área de gestão de pessoas é avançar com o programa de promoção da saúde, eleito nacionalmente uma prioridade para a Unimed. Essa escolha não ocorreu por acaso, já que o tema é uma exigência de alto grau da ANS, tendo enorme representatividade nos indicadores de performance avaliados pela agência. Em março deste ano foi dado o pontapé inicial da Unimed Caruaru com o projeto piloto envolvendo seus 560 colaboradores intitulado “Viver saúde na empresa”, que contempla o diagnóstico da saúde dos funcionários, o estabelecimento de uma visão geral e dos grupos de risco e as ações que envolvem ginástica laboral, dança, aeróbica, ioga e grupos de apoio para hipertensão, obesidade e outras patologias. Um espaço de convivência estará disponível em junho na sede da cooperativa.

O papel da nova diretoria
A diretoria, formada pelo presidente, Pedro Melo, e pelos diretores Alexandre Varela e Liane Rego, eleita para o mandato-tampão de oito meses e reeleita em março para três anos de mandato, mostrou enorme disposição para aprofundar a sensibilidade e o conhecimento sobre a realidade da empresa. Como acompanhavam de perto as gestões anteriores, seus integrantes puderam testemunhar decisões que não tinham amparo informacional e, ao assumir, decidiram romper com essa prática investindo em tecnologia da informação e no direcionamento estratégico.

Em uma das ações emblemáticas, a diretoria apoiou a consultora Sandra Camelo na estruturação da Reunião de Acompanhamento Estratégico (RAE), em dezembro, que despertou a consciência nos 33 líderes/gestores para a importância de atuarem pautados por indicadores de desempenho. No evento foi entregue o calendário das reuniões de 2011, contemplando o planejamento estratégico, as reuniões de acompanhamento, da direção e de líderes. As RAEs ganharam logomarca, slogan, camisas e passaram a simbolizar o controle total sobre o cotidiano da empresa. Para atingir esse objetivo de maneira definitiva, o passo estrutural é concluir a implantação da ferramenta business inteligence (BI), que começou a ser alimentada no final do ano passado.

“Estamos transformando dados em informações úteis à tomada de decisão”, explica o presidente Pedro Melo, que complementa: “Queremos conquistar o colaborador não pela imposição da mudança, mas pela mudança do conceito de gerir. Somente assim conseguiremos que ele acredite nessa mudança”.

Outro ato emblemático foi reconhecer a liderança e a ação administrativa de Jean Charles promovendo-o à superintendência e ampliando sua autonomia organizacional. Hoje a diretoria pensa e age como um time, dedicando tempo diário à atividade, envolvendo-se com a gestão, apoiando as áreas e viabilizando as condições necessárias ao desenvolvimento. Neste momento Jean está voltado para o aprimoramento da área operacional da cooperativa, percebida como o motor do negócio porque engloba o atendimento aos usuários, cooperados e rede credenciada e responde pelas autorizações e pelo processamento da produção médica.

O desafio é a automatização plena dos processos. Para isso foram desenvolvidas ferramentas internas e o que se busca agora são mudanças na maneira de operacionalizar.

“A Unimed Caruaru era constituída de pequenas ilhas. Hoje somos um trem, temos que estar unidos e na mesma velocidade, ajudando uns aos outros”, sintetiza Pedro Melo, presidente.

O planejamento estratégico da Unimed Caruaru está pronto até 2013, desmembrado pelas respectivas unidades de negócio: operadora de plano de saúde, hospital, SOS Unilar (internamento domiciliar), Unilab (que responde pela produção de um terço dos exames solicitados mensalmente, cerca de 15 mil), Odonto Unimed, pronto atendimento (Santa Cruz do Capibaribe), Unifísio e as áreas de medicina preventiva e saúde ocupacional, que estão em fase de implantação. No planejamento elaborado o foco muda, saindo do cooperado e indo para o usuário do serviço, uma mudança de visão apoiada pela atual diretoria. O objetivo é a profissionalização definitiva das áreas através do gerenciamento por processos com a definição objetiva de metas e planos de ação por unidade de negócio com acompanhamento diário e avaliação mensal.

Um dos compromissos mais repetidos pela nova diretoria é com a busca pela melhoria da remuneração dos médicos, descrita como um resgate do cooperado para que ele se sinta cada vez mais dono da cooperativa. A diretoria da Unimed Caruaru entende que precisa remunerá-lo acima dos valores praticados pelas outras operadoras de saúde, já que é uma cooperativa de trabalho médico, apesar de a ANS restringir seu papel a uma operadora de saúde suplementar. Sua consulta, por exemplo, está remunerada hoje a R$ 42 e o desafio é levar este número a R$ 50 até o final do mandato (março de 2014), um desafio que deve considerar as determinações do Conselho Federal de Medicina e as exigências da Agência Nacional de Saúde.

Recentemente o conselho determinou que o período que o paciente tem para voltar ao médico não pode restringir o número de dias. A medida certamente impactará para mais o número de atendimentos mensais, o que mexe com o tempo e o bolso dos médicos e da cooperativa.

“Finalizamos e vamos acompanhar a partir deste mês um plano estratégico integrado para a cooperativa no período de 2011-2013. Ele foi comunicado aos colaboradores através de uma cartilha e o marketing da Unimed disponibilizou um blog que servirá para o acompanhamento diário das ações”, detalha a consultora Sandra Camelo

Hoje a diretoria já trabalha com informações mineradas que suportam a tomada de decisão estratégica sem achismo. Em cima desses números foram definidas prioridades, como ampliar a oferta dos serviços com maior complexidade para evitar que o associado da Unimed Caruaru desloque-se até outra cidade para ser atendido por outra Unimed, deixando lá a receita sobre o seu procedimento. Para se ter uma ideia da importância dessa informação, em 2010 o custo dos procedimentos realizados pelos associados da Unimed Caruaru na Unimed Recife foi de R$ 11 milhões, um dinheiro que poderia estar circulando no polo médico de Caruaru.

Pensando nessa direção, a cooperativa trabalha para que nesse segundo semestre seu hospital tenha disponíveis 100 leitos a mais, sendo 4 de neonatologia, 20 de UTI e 12 salas de cirurgia, totalizando 250 leitos disponíveis. O hospital próprio concentra 40% do custo da operadora em relação à rede hospitalar, o que representa cerca de R$ 1 milhão por mês.

Outra informação ilustra bem o raciocínio estratégico que pode ser construído com base no acesso a dados inteligentes. Os usuários acima de 59 anos da Unimed Caruaru hoje correspondem a aproximadamente 10,3%. Esse grupo sozinho corresponde a 27,5% do total de despesas da empresa. O percentual ideal de sinistralidade recomendado pela ANS, considerando a receita anual obtida por este grupo, é de no máximo 80% do valor recebido. Entretanto, hoje esse gasto é 60% superior ao volume financeiro de contribuição anual do grupo, que é de R$ 11,8 milhões.

Esses exemplos mostram que a Unimed Caruaru está no caminho certo para administrar os fatores que definem a longevidade de uma organização, a administração de riscos e o aproveitamento de oportunidades.